“In de retail wereld zijn wij enorm gegroeid en zijn onze medewerkers meegegroeid. We hebben ze ver op kunnen leiden op het gebied van 3D modelleren en modelleren in BIM. Daarnaast hebben wij als bedrijf een enorme behoefte om te prefabriceren. En wij merken dat mensen intern de behoefte krijgen om zich te specialiseren.” vertelt Jan Pieter Manschot, directeur Techniek bij Kersten. “Maar op een gegeven moment zien we dat onze mensen in die wereld tegen het plafond aankomen. Op dat moment zijn we gaan nadenken over nieuwe markten waarbij we onze mensen zichzelf laten ontwikkelen. We kwamen tot de conclusie dat wij en onze markt, retail, van buiten naar binnen is georganiseerd—we waren een allrounder, onze focus lag op de klant. Toen kwam de vraag: hoe ziet dat eruit als wij techniek centraal stellen?”
Kersten is opgericht in 1939 en van oudsher gericht op de industrie. In 2005 besloten zij het roer om te gooien en zich enkel nog op de retail te focussen. In deze markt onderscheidt Kersten zich door een allrounder te zijn—de klant kan met alle vragen bij de installateur terecht. Kersten groeide uit tot een grote speler binnen de retail. Naast hun werkzaamheden in Nederland werd de installateur steeds vaker gevraagd voor opdrachten in het buitenland. Vanuit het hoofdkantoor in Elst werden hun medewerkers uitgezonden naar België, Duitsland, Frankrijk en elders in Europa.
Kersten begrijpt hoe retail werkt en toch blijkt het een uitdagende markt te zijn. “Het gaat om verkopen, dus renovaties kunnen niet lang duren. Het interieur kan ook niet te lang meegaan, want volgend seizoen is er weer een nieuwe trend en mag alles opnieuw worden ingericht. “Een terugverdientijd van tien jaar komt niet voor in de retail,” vertelt Bernard Gijsberts, directeur van BIM-web, een andere holding van het overkoepelende Kersten Technische Bedrijven. Terwijl Kersten Retail bleef groeien en ontwikkelen zagen ze hun markt krimpen. “We konden er niet meer omheen,” gaat Manschot verder. “Onze monteurs werkten steeds vaker in het buitenland terwijl die juist hier zo hard nodig zijn. We hadden een groeiende capaciteit maar werkten in een krimpende markt. Dat was het punt dat we besloten de energiemarkt toe te treden.”
Perfect gepositioneerd
“Wij hadden een enorme spanning in het bedrijf. We deden het lang onbewust en nu worden we er bewust van,” vertelt Manschot. “Aan de ene kant waren we voor de curve. We begonnen eerder dan anderen met 3D engineering en met het ontwikkelen van onze eigen prefabricage productielijn. Aan de andere kant waren we een allrounder en ging het specialiseren moeizaam. Met de nieuwe club proberen we een bedrijf te bouwen naast de allrounder waar we meer inhoud kunnen geven aan de technische vraagstukken.
“Wij hebben onze bedrijfsvoering op z’n kop gezet. Dat is pijnlijk—het gaat gepaard met botsingen, bestaande ideeën loslaten en nieuwe ideeën ontwikkelen.
“Dit is pijnlijk—het gaat gepaard met botsingen, bestaande ideeën loslaten en nieuwe ideeën ontwikkelen. Maar er zijn twee dingen die het ons makkelijk hebben gemaakt. Ten eerste, onze aandeelhouder, Henk Jansen. Henk is altijd bezig geweest met innovatie, ‘stilstaan is achteruitgang’ is zijn uitgangspunt. Ten tweede, de snelheid waarmee de retailmarkt verandert. Daar was een enorme klik. In de retail wordt veel geëxperimenteerd. Dus als wij iets nieuws bedachten voor één club dan was de kans heel groot dat je dit verder kon ontwikkelen en bij andere retailers kon uitrollen. Dat is een hele mooie mix geweest. Dat heeft ons veel gebracht. Innoveren, vernieuwen en veranderen.
“Wij hebben jaren technische kennis op een consumerende markt ingezet. Naast retail wilden we een markt toetreden die juist nadenkt over minderen. Daar waren we misschien ook wel aan toe–onze kennis inzetten om de wereld te verbeteren.
“In deze nieuwe markt is het aan de buitenwereld om te bepalen hoe wij het doen. Het is voor ons geen strategie om hoger op in de bouwkolom te komen. We gaan luisteren en ontdekken waar wij tussen passen.”
Op zoek naar een nieuwe markt
“We waren al ver in het opleiden van onze mensen op het gebied van BIM en 3D modelleren dus we wilden dat dit centraal zou staan. Gevoed vanuit de media gingen we ons verdiepen in de energietransitie. Tegelijkertijd waren we bezig met het ontwikkelen van onze prefabricage productielijn. We vroegen ons af of hier raakvlakken zouden zijn met de energietransitie en grote installaties die veel volume aan kabels verwerken. Zo hebben we op allerlei manieren proef ballonnen opgelaten om te kijken wat er bij ons past en we zitten nog volop in dat proces. Wat we nu gezien hebben is dat er een enorme behoefte is aan 3D capaciteit. Wij modelleren nu voor een aantal grote installateurs. We zijn voor andere bedrijven 3D aan het engineeren.
“Wij hebben onze bedrijfsvoering op z’n kop gezet. Nu zijn we een bedrijf waarbij onze disciplines centraal staan en zoeken we naar wat daar goed op aansluit,” vertelt Manschot.
“In de retail werden we vaak geconfronteerd met complexe energie opwekking installaties, waaronder WKO’s,” vertelt Manschot. “Toen zijn we onze BRL gaan halen en nu bouwen we zelf WKO installaties. Dit leidde ertoe dat wij ons op drie nieuwe disciplines zijn gaan focussen. Ten eerste, waren wij al ver met het ontwikkelen van onze BIM capaciteit en 3D modelleren. Ten tweede, hebben wij definitief gekozen voor de energietransitie als nieuwe markt om in te stappen. Ten derde, zijn wij opzoek gegaan naar klanten met veel kabel volume om onze prefabricage productielijn verder te ontwikkelen.”
“Als je blijft doen wat je deed, krijg je wat je kreeg. Als je wil veranderen, moet je om je heen kijken naar wat er gebeurt en waar om gevraagd wordt. Het belangrijkste is uiteindelijk dat je het moet gaan doen. Je moet lef hebben,” sluit Manschot af. “En ga veranderen omdat het kan, niet omdat het moet,” vult Gijsberts hem nog even aan.
